戰(zhàn)略績效管理

課程背景：

張三要過小溪，想用梯子搭橋。李四被要求找梯子，不理解找梯子的原因，李四在尋找途中遇到過木板、馬……，但李四只能找梯子。如漫長時間找不到梯子，則產生了無效工作。若對李四進行績效考核，通常會以所找到梯子的質量、時間等作為指標，此時，指標指向與真實目標脫節(jié)。在對目標意圖不理解的情況，李四無法思考，上級能使用的只有李四的體力。

戰(zhàn)略是公司的大政方針。要使每個崗位、員工的日常工作能有效支持公司戰(zhàn)略，必須形成于能夠支持戰(zhàn)略的目標體系，這需要核心團隊在理解戰(zhàn)略的基礎上進行戰(zhàn)略解碼。

而績效管理是使公司戰(zhàn)略執(zhí)行落地的重要抓手 ，成為達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效管理工具。從這個意義上講，公司所有管理者都應當承擔績效管理的責任，績效管理應成為企業(yè)各級管理者的主要管理工作。但在實際工作中，往往存在如下問題：

企業(yè)缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略描述語言，各部門管理者在不理解戰(zhàn)略；

企業(yè)沒有科學的戰(zhàn)略解碼方法，未進行戰(zhàn)略解碼；

未在戰(zhàn)略解碼的前提下制定目標系體系，績效目標體系與戰(zhàn)略脫節(jié)；

各部門管理認為績效管理是人力資源部門的事，把其當成負擔，而不是作為績效改進的工具；

管理者不具備績效管理必須的技能，如績效目標計劃、輔導、面談等，導致過程管理狀況頻出，階段目標無法有效達成，最終無法把戰(zhàn)略轉化為結果。

課程模型

課程對象：人力資源部門、中高層管理者

課時安排：兩天

課堂形式：學員分組，講授50％、體驗活動50％

課程設計：

第一節(jié)：理解戰(zhàn)略

第二節(jié)：戰(zhàn)略解碼

第三節(jié)：目標設定

第四節(jié)：績效輔導

第五節(jié)：評估面談

課程大綱：

第一節(jié) 理解戰(zhàn)略

何為戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的定義：目標、方向、行動

案例：生活戰(zhàn)略

案例：人生戰(zhàn)略

案例：企業(yè)戰(zhàn)略

好戰(zhàn)略的標準

客戶滿意

差異化

能賺錢

戰(zhàn)略設計的三個重點

業(yè)務設計

競爭策略

盈利模式

優(yōu)秀企業(yè)的兩極：戰(zhàn)略與執(zhí)行的思考；

長短結合

持續(xù)聚焦

連貫行動

第二節(jié) 戰(zhàn)略解碼

工具方法介紹

平衡計分卡

戰(zhàn)略地圖

案例：三個成功企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯

戰(zhàn)略解碼流程

戰(zhàn)略解碼中的難點

戰(zhàn)略解碼的三個明確

指標明確

節(jié)點明確

責任明確

分析戰(zhàn)略環(huán)境

價值曲線繪制

實戰(zhàn)工具演練

案例互動：繪制戰(zhàn)略地圖

第三節(jié) 目標設定

權責利的統(tǒng)一的重要性

三類績效系統(tǒng)

強制分布法

團隊績效法

量化計數法

力場分析：找到戰(zhàn)略主題達成的限制條件

思考打破限制條件的方法

制定年度行動里程碑

形成短期計劃

提煉績效指標

簽訂績效合約

第四節(jié)：績效輔導

情景領導的輔導框架導入

案例：從開車學情景領導

管理者和指導者的角色區(qū)別

案例：空姐轉型前臺的需要

輔導下屬的五項關鍵要點

工作輔導的常用四部曲

建設性批評與輔導的應用要點

建設性反饋輔導的步驟

OJT：在崗技能型輔導五步驟

培養(yǎng)部署的機會與四項技能

情境案例：過錯處理，工作瑕疵。

第五節(jié) 評估面談

績效面談的目標：對事又對人

績效面談的準備：素材、步驟、狀態(tài)

績效面談的三大場景剖析

績效面談GROW法則和應用時機

互動交流：GROW面談演練

績效面談的六大應用技巧

處理績效面談中的沖突

案例訓練：績效面談實景模擬