人力資源部門如何支持業務部門的工作

人力資源部門支持業務部工作技能培訓
人力資源部門要成為業務伙伴：HRBP
——人力資源部門如何支持業務部門的工作
主講人：熊鶴齡
1、【課程對象】
公司高管、人力資源總監、人力資源經理、人力資源培訓 經理、人力資源各模塊負責人和骨干等。
2、【課程背景】
隨著市場競爭的激烈加劇和公司經營的日趨復雜，企業對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，不僅希望人力資源能夠做好現有的管理和服務工作，還希望人力資源能夠為公司的業務發展和高效運作提供更有深度和廣度的支撐。
華為公司人力資源體系經過二十多年的工作實踐和方法優化，積累了一套系統支撐公司業務、服務業務部門的優秀實踐和方法體系，從圍繞業務部門運作，變為圍繞公司業務運作，從間接服務于業務，變為直接服務于業務，更大程度的發揮了人力資源的價值，更為有效的支撐了業務的高效運作，更為成功的推動了公司的成長發展。
華為公司人力資源的關鍵變革：
（1） 人力資源的職責定位變革：從簡單服務于業務部門到深入服務于公司業務，從公司職能部門到公司業務戰略伙伴。
（2）人力資源的組織結構變革：由傳統的單一人力資源部門變革為有效貼近業務和有效服務業務的三支柱結構，將人力資源的功能結構劃分為HR BP（業務伙伴）、HR COE（領域專家）、HR SSC（人事共享服務中心）。
（3） 人力資源的角色職責變革：由傳統的人力資源功能變革為服務業務和服務業務部門的V-CORSS功能職責，從單點的人力資源服務演進為面向業務的完整的人力資源解決方案服務。
（4） 人力資源的關鍵技能變革：由傳統的人力資源技能：績效管理、招聘、薪酬、學習與發展等，進一步發展為更為深入和全面的人力資源解決方案技能：戰略管理、診斷輔導、人才管理等。
本課程系統總結了華為公司人力資源工作的優秀實踐和方法體系，幫助公司高層管理者和人力資源專業人士選擇新的工作切入點，借鑒新的工作理念，掌握新的工作技能，更為有效的開展人力資源管理活動，支撐業務更為成功運作，為公司成長發展貢獻更大的價值，發揮更大的作用。
3、【課程特色】
（1） 授課講師對華為公司的業務團隊的問題和需求有著透徹的理解，能夠針對人才培養與發展和團隊建設提供系統完備的解決方案、咨詢服務、和培訓課程。
（2） 本課程所講授的人力資源工作理念、組織結構、角色職責、和關鍵技能是由華為公司人力資源體系設計開發，并經過實踐反復驗證，不斷優化改進而成。能夠切實有效幫助人力資源挖掘更大潛力，發揮更大作用，更為有效的助力業務成功。
4、【課程收益】
幫助學員理解和掌握人力資源更為有效支撐業務成功運作，成為業務戰略伙伴的思路與方法。具體如下：
（1） 人力資源的工作理念：人力資源的工作要以業務為中心：一切工作來源于業務；一切工作服務于業務；一切工作衡量于業務。
（2） 人力資源的組織結構：三支柱：HR BP（業務伙伴）、HR COE（領域專家）、HR SSC（人事共享服務中心）。
（3） 人力資源的角色職責：戰略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運作者、關系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅動者
（4） 人力資源的關鍵技能：
業務能力：理解業務，理解業務的問題與需求，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的前提。
專業能力：精通人力資源專業技能，是支撐業務成功運作，提供有效人力資源管理服務的基礎。
管理能力：高效運作人力資源項目，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的保障。
5、【課程大綱】
一、人力資源變革的工作思路：
1、 人力資源如何為業務創造價值
（1） 形成outside-in的視角與習慣
（2） 深刻理解業務需求
（3） 提供經過深思熟慮的解決方案助力業務成功運作
2、 人力資源的工作開展要以業務為中心，人力資源的工作目標是助力業務成功。
（1） 人力資源的工作以業務為中心
（2） 人力資源的工作直接融入到業務運作中
3、 人力資源的演進執行者 ? 專業人員 ? 業務伙伴
（1） 從人員行政管理
（2） 到人力資源管理
（3） 再到戰略人力資源管理
4、 為了成為業務伙伴，人力資源需要轉型，讓時間分向價值增值工作傾斜
（1） 減少事務性工作
（2） 增加策略性工作
（3） 讓人力資源的工作對業務的成功運作貢獻戰略性價值
二、人力資源的組織結構變革
1、 HR BP（業務伙伴）
（1） 組織設置模式
（2） 職責提供業務導向的HR解決方案推動HR流程循環
2、 HR COE（領域專家）
（1） 組織設置模式
（2） 職責設計
3、 HR SSC（人事服務共享中心）
（1） 組織設置模式
（2） 職責交付行政事務性的HR服務優化運營
三、人力資源的角色職責變革
1、 戰略伙伴：Strategic Partner
2、 HR解決方案集成者：HR Solution integrator
3、 HR流程運作者：HR Process Operator
4、 關系管理者：Relationship Manager
5、 變革推動者：Change Agent
6、 核心價值觀傳承的驅動者：* Value
四、HRBP的關鍵技能
1、 戰略管理戰略管理：BLM（業務領先模型）
2、 領導力開發
（1） 組織診斷組織氣氛測評與建設經理人反饋計劃BLM模型團隊診斷與輔導
（2） 教練式輔導教練式輔導新上崗干部90天轉身計劃
（3） 管理人才培養
3、 團隊建設實戰中能力提升
五、BLM原理與應用
第一部分：戰略與BLM概述
1、 戰略定義有限資源下的取舍。
2、 案例分析：紅罐王老吉品牌定位戰略
3、 什么是BLM是一個公司中高層管理者用于戰略制定與連接的工具與框架
4、 BLM原則
第二部分：戰略制定
1、 業績差距與機會差距
2、 戰略設計
3、 市場洞察
4、 戰略意圖
5、 創新焦點
6、 業務設計
7、 戰略制定的落腳點是業務設計
8、 業務設計是邁向執行的關鍵
第三部分：戰略執行
1、 執行
（1） 關鍵任務、依賴關系
（2） 正式組織
（3） 人才
（4） 氛圍與文化
2、 關鍵任務
3、 正式組織
4、 人才
（1） 關鍵崗位識別
（2） 關鍵崗位人才滿足程度
（3） 人才的獲取與持續發揮作用
5、 氛圍與文化
（1） 核心價值觀傳承
（2） 工作氛圍營造
（3） 干部品德管理
6、 根據業務設計全面思考調整影響執行的各個要素，確保戰略落地。
六、教練式輔導
1、 人力資源輔導業務管理者面臨的問題與挑戰
（1） 問題- 我是人力資源，與業務管理者不在一個層面，無法對話。- 我是人力資源，不懂業務，怎么可能幫業務管理者解決問題呢。- 我是人力資源，管理經驗還不如業務管理者豐富，怎么可能幫助業務管理者提升能力呢。
（2） 挑戰人力資源是否能夠輔導業務管理者？人力資源該如何輔導業務管理者？
2、 教練式輔導的價值
人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發揮。讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業務的時候還能知道業務解決問題，讓你在不如業務管理者管理經驗豐富的時候還能幫助他提升能力。
3、 教練式輔導的招式套路：GROW
（1） 認識GROWG：制定目標R：了解現狀O：討論方案W：確定意愿
（2） 案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導》，引導學員深刻理解教練式輔導。
（3） 教練式輔導本質教練式輔導就是“幫助”，其本質是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們如何去做。
4、 教練式輔導的內功心法：五個KP
七、新上崗干部90天轉身輔導
1、 新上崗干部轉身問題
（1） 現象：依據原有的工作經驗，保持原有的工作思路，繼續原有的工作方式，去應對新的工作崗位，新的工作要求。
（2） 結果：無法適應新的工作環境，無法做好新的崗位工作。
（3） 案例：某開發組長晉升為部門經理，無法適應新的崗位，造成部門工作不能順利開展。2、 新上崗干部轉身輔導價值幫助新上崗干部調整角色認知，轉換工作思路，快速適應新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉身。
3、 新上崗干部轉身理論
（1） 新上崗干部的轉身期長度
（2） 新上崗干部的轉身期特征
（3） 新上崗干部的轉身期挑戰
4、 新上崗干部轉身輔導
（1） 新上崗干部的轉身輔導階段
（2） 新上崗干部的轉身輔導技能
5、 案例：華為公司某產品線軟件開發部部長轉身輔導
八、管理人才培養
1、 人才培養的基本原理
（1） 人才成長通道
（2） 人才學習模型
（3） 工作實踐是人才培養的關鍵手段
（4） 綜合課堂授課、導師輔導、工作實踐進行人才培養
2、 人才培養的基本原則
（1） 以崗位職責為中心
（2） 以崗位關鍵活動為重點
（3） 理解和掌握有效支撐關鍵活動的關鍵技能
3、 人才培養解決方案
（1） 角色認知課程培訓
（2） 角色認知案例研討
（3） 角色認知診斷輔導
九、總結：人力資源成為業務戰略伙伴
1、 轉變觀念從服務業務部門到服務業務發展。
2、 轉變時間從事務性工作到策略性工作，到戰略性工作。
3、 轉變技能從人力資源傳統技能到業務服務技能。
6、【課程安排】
1、人數：30人左右
2、時間：1-2天
7、【課程安排】
1、人數：30人左右
2、時間：1-2天
人力資源部門支持業務部工作技能培訓